销售功夫做到家水辊

销售功夫做到家

销售功夫做到家 2011： 公司的高级管理层为了提高销售额和盈利，往往尝试了种种策略：削减成本、以产品创新为中心的发展战略、海外扩张或兼并等。但是他们往往忽略了组织内一个最可行而且最有效的盈利增长杠杆：优化自己的销售举措。 通过选择适当的目标客户群，并配以适当的销售资源，公司可以在相当短的时间内，在不增加人员或预算的情况下，提高销售队伍的效率和盈利能力。某些经理人不愿认真审视自己的销售措施，认为这将重复以前的老问题："我们已调整了销售人员的薪资结构，提供了更多的培训机会。"销售人员则反驳说，他们已经更加努力，却在产品质量、供应或价格方面没有得到应有的支持。 大多解决销售队伍问题的方案通常是片面的。比如，新的激励机制、重新制定目标或重新界定职责，这些措施仅仅解决了销售问题的某个方面。然而要提高销售效率，解决方案需要综合考虑多个因素。高效组织的销售措施有三个共同特征：战略重点突出、有效的销售及销售管理机制，以及有针对性的激励和支持机制。 影响销售措施有效性的因素很多。其中最重要的包括：根据客户价值细分客户群；根据客户需求制定销售方法；让销售人员从纷繁琐事中解放出来；通过适当的培训提高销售技能；调整激励机制，鼓励销售人员关注价值增长。细分客户群很多企业根据地理位置、产品或服务的类型来细分客户群。由于受到这种以产品为中心的理念的束缚，销售人员没有足够的灵活度，来确定或解决目标市场的业务问题。然而如果以客户为中心，销售人员即可紧跟客户需求的变化，从而最终推动销售增长。 要制定以客户为中心的客户细分策略，应确定最有价值的客户采购公司的何种产品或服务最多，以及何时向何人采购。这些客户的公司规模多大？他们面对何种竞争压力？ 这样就可以明确主要客户群的特征。以此为基础，可以更好地判断客户的需求，提出公司的价值主张，了解客户的决策过程和采购模式，是因地制宜地制定销售方法的基础。 如果你将客户细分的分析结果与销售资源的实际配置相比较，可能会大吃一惊。比如，一家医药产品公司发现，公司把40%的销售资源用在了仅占销售额20%的客户群身上。制定销售方法明确最有价值或潜在最有价值的客户群、配置适当的销售资源仅仅是第一步。第二步是设计有效的销售方法，以体现重要客户群的采购倾向，因为不是所有的客户都需要同样类型或者水平的销售支持。 重要客户是否偏好以解决问题为主的咨询式的业务关系？需要技术或专家支持？还是根据价格和便利程度来决定采购，需要更便利的供货渠道？ 对所有客户一视同仁可能导致公司将资源用于投资回报很低的客户群。更糟的是，这妨碍了销售人员尽力去满足那些影响公司现在或未来的盈利情况的客户的特殊要求。 因此，更有效的策略是以重要的客户群为中心制定销售方式。即根据每个客户群的盈利贡献、购买倾向及竞争环境来设计销售方式、供货品种及定价。这种策略与很多公司的现有策略大相径庭。它要求一贯独立行事的销售人员们严格遵循以上的销售原则。 然而即使是一贯根据客户群而制定的销售策略，也必须不断根据客户需求的变化而调整。如果销售策略与客户需求相吻合，则可以显著地提高盈利和效率并节省成本。另外，可以明确培训需求，使服务标准制度化，减少因员工变动而失去客户的风险。 当然，销售人员和客户的个人关系还是很重要。但是，根据不同客户群而制定销售策略并坚持贯彻，最终可以在管理销售队伍方面给予管理层更大的灵活度，也能更好地控制销售额。 上文提到的医药公司将更多的销售资源用于更有价值的客户群，并针对客户需求采取相应的销售方式，结果年销售额提高了6%，同时降低了成本。解放销售人员很多销售人员将很多时间用在与增加销售额的主要目标不相关的工作上。这种情况很少是由于缺乏动力，而是由于销售人员得不到适当的支持，或没有自动化的工作流程将他们从繁琐的事务中解放出来，帮助他们更有效地管理时间。 某个公司的销售人员仅有三分之一的时间，即每周约12小时，实际用于销售工作。这样每人每年平均的销售额为300万美元。通过精简和调整订单确认、潜在客户资格评定、以及安排与客户的会面等程序，这些销售人员每周可以增加3小时的客户面访时间，这对于这群特定的客户至关重要。这种效率的提高预计可以增加25%的销售额。 通过分析销售流程及人员职责，你也可以提高效率并降低成本。不需要投入新的资源，因为人员可以调动，职责可以重新划分。而对销售系统或自动的绩效管理工具的一次性投资，可以提高销售人员的效率，从而提高销售额，最终可以回收投资成本。另外，公司内部进行的一些耗时活动，如潜在顾客开发或售后服务，都可以外包给第三方服务商，不但效率更高，而且成本更低。培训销售技能一般公司在销售培训上投入了很大的财力和时间。但是，培训内容往往集中在行政性事务和销售目标设定上，而不是注重帮助销售人员解决客户的困难和他们在实际工作中遇到的问题，这些才会真正影响销售额。 培训活动应该注重帮助销售人员学习如何解决与客户打交道时遇到的具体困难。例如，如果一个公司注重防止客户流失，而且其产品和服务对于不同的客户群具有不同的价值，则销售人员应该从战略的角度来考虑每个客户，如有必要，针对不同的客户制定不同的价格。如果他们没有这样做，培训活动应该帮助解决这方面的具体问题。 需要记住的是，有效的培训活动必须从员工的能力出发，以加强员工的能力为目的。另外，公司也应该在人员招聘方面投入适当的资源，以便招到并尽量留住适合特定客户群的人才。 比如，咨询式销售与交易式销售所需要的技能就大相径庭。咨询式销售人员必须深刻了解客户业务、产品应用的技术知识，熟悉公司可以提供的其他相关产品和服务，同时还要善于探询，思维敏捷。 一家全球性的农用化工产品生产商在进行客户调查后，发现重要客户群要求公司的客户经理在战略、财务及技术方面提高服务水平。然而，对这些客户经理现有能力的调查发现，有些经理有很强的业务能力，有些则有很强的技术背景，但没有几个在两方面都很强。 公司并没有进行培训活动以提高销售人员的能力，而是采取团队方式进行销售：业务能力强的人员成为主要的客户关系经理，并由一组技术专家和客户服务专家支持他们的工作。在访问客户时，技术专家就可以与客户的食品科技人员交流，而同时客户经理则与客户的高级经理建立关系。这种团队模式成为该公司在市场上差异化的亮点。 即使销售人员具有适合的技能，也需要能够获得适当的信息。销售人员经常因销售自动化及客户关系管理系统的功能不能兑现而颇有微词。通常问题不是在于软件，而是在于业务程序过于繁琐，或是软件系统实施时使用人员没有进行适当的培训和沟通。调整激励机制最有干劲的销售人员往往这样说，钱才是动力之源，而多数公司的薪资制度也是以金钱作为激励机制。但是，这种激励所根据的指标往往是销售量或销售额，而这些指标却与公司策略或财务目标不一致。 为使盈利保持增长，需要将业绩指标与增长策略及主要的客户群联系起来。这些指标包括提高利润，而防止客户流失或交叉销售也同样是十分重要的指标。要利用薪资制度和业绩指标体系来鼓励注重价值增长而不仅仅是销售额增长的行为。 一家国际快递服务公司竭力寻找销售增长源。然而经过仔细评估其客户群和公司的激励机制，公司发现销售人员仅仅注重销售额的增加，有时甚至以牺牲盈利为代价，因为公司的奖赏机制就是鼓励这种行为。 因此，公司制定了新的薪资制度，鼓励销售人员去关注最有价值的客户和产品。结果全球的销售增加了20%，而且产品组合的盈利也得以改善。所以，只要结构合理，薪资制度可以成为有力的激励机制，鼓励销售人员朝着最有利于公司的方向行动，促使公司盈利增长。 经理人们也许不必费尽心机另寻新的盈利增长点，很多商机很可能就存在于销售领域内。一些销售上非常成功的公司采取了明智的举措：根据客户需求细分客户群并制定销售方法，减少繁琐杂事对销售人员精力的分散，提供给他们适当的技能培训和工具，并调整激励机制以鼓励符合业务目标的行为。 全方位地解决这些领域里的问题，不仅可以大幅度提高销售额和盈利，而且能够减少客户流失，提高客户和销售人员的满意度。Mercer Human Resource Consulting LLC公司2004年登记版权。戴风华译。(end)

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